広がる外科医師 転職の可能性

こんな話は信じたくありませんが、これが「ペイーフォー・パフォーマンス」への誤解を物語るものであるとすれば、とても悲しいことです。 元来の成果主義（ペイーフォー・パフォーマンス）は、そんな血も涙もないシステムではありません。
「プロセスを評価する」という改善案は、改善案になっていない・最近、私は日本のテレビ番組（ドキュメンタリー）で、ある会社の「成果主義の見直し事例」が放映されているのを観ました。 そこで社員が切々と訴えていたのは、「結果だけではなく、プロセスを見てくれ」というものです。
これに対する会社側の改善案は、「努力や創意工夫など、仕事のプロセスも評価に加えよう」でした。 成果主義を採り入れ、その運用に行き詰まった日本企業の多くが、こうした改善を行っているのではないでしょうか。

ですが、これもまた、成果主義（ペイーフォー・パフォーマンス）への誤解と、運用方法の誤りに起因する措置だといえます。 率直にいえば、こんな改善をしても、単に業績評価を複雑にするだけでしょう。
というのも、「努力や創意工夫」といったものは、その測定がとても困難だからです。 何よりも、日本の「成果主義」の最大の問題は、先に挙げたような、「ペイーフォー・パフォーマンス」を機能させるための仕組みづくりや、文化・風土の醸成が欠如し、または機能不全を起こしていることにほかならないからです。
そこでは以下のようなことが起こっているのではないでしょうか。 目標設定のときにマネジメントと社員との話し合いがきちんとされておらず、そのため目標自体に無理がある（とても実現できないような目標であるとか、達成度合いが測定できないなど）。
あるいは、その目標に社員が納得していない。 また、ゴールまでの途中期間において、進捗のチェックとマネジメントからのフィードバックが十分行われていない。
評価時の話し合いがもたれていない。 評価が目標と整合していない。
評価基準や評価内容があいまいで、それが被評価者（社員）に公開されない。 さらにいえば、こうしたマネジメントにかかわるマネージャー層に対して、「ペイーフオー・パフォーマンス」を正しく機能させるための意識づけと訓練が十分に行われていな逆にいうと、右のようなことがきちんと実行されていれば、パフォーマンスを高めるためのプロセス（アクションやその方向性）は、その都度、マネージャー層からのフィードバックや助言・指示を通じて改善・修正されていくわけです。

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